Беседа с генеральным директором студии Сибирикс Владимиром Завертайловым о тонкостях проектной работы.
1) Недавно в журнале INC вышла статья о том, что проектная работа станет основным способом работы к 2030 году. Вы согласным с таким утверждением?
Большая часть работ — действительно, проектная. Мы выпускаем очередную версию проекта (например, каждые 2 недели) и можем выдохнуть или переключиться на другой проект. Однако хватает и регулярных задач и задач, которые плохо пакуются в проекты. Например, работа с входящими заявками. Их бывает то густо, то пусто. Они разные по сложности. Потенциальные клиенты могут быть в разных часовых поясах или привыкли к разным ритмам коммуникации. Как таковой проектной работы тут в явном виде не фигурирует. Однако на таких потоках работ важно создать каденцию. Например, недельные циклы планирования. Явно выделить фазу начала очередного цикла (например, недельные планерки). Фазы основной работы. И фазу завершения (например, провести разбор результатов недели или ретроспективы).
2) Хороший пример проектной работы — кинофильм. Есть главное действующее лицо — продюсер, который нанимает звезду-режиссера для съемки фильма. В свою очередь режиссер собирает съемочную группу (включая актеров-звезд) и снимает фильм. После завершения фильма группа распускается. Дальше цикл повторяется. Применим ли такой принцип в IT?
Скорее нет, чем да. Фильм — выпустил и забыл (грубо говоря, понятно что есть стадии работы маркетинга, но в целом — выпустил и больше он есть не просит). А выстреливающие проекты — это всегда фаза развития. Причем, чем проект успешнее, тем дольше эта фаза (в идеале — бесконечная). В таком разрезе менять команду разработки (распускать ее) после каждой версии проекта — расточительная глупость. Команды в разработке притираются долго. Их знания того, как устроен проект внутри — очень существенный капитал.
3) Как в студии Сибирикс устроена проектная работа?
Мы практикуем SCRUM — поэтапный запуск проектов, с возможностью что-то менять прямо по ходу проекта и реагировать на обратную связь от пользователей и клиентов. Сначала в работу идут самые важные (с точки зрения бизнеса) функции, затем — менее приоритетные. Каждая версия проекта — это как бы свой мини-проект. Полностью оттестированный и готовый к запуску.
У проекта есть менеджер (он же — digital-продюсер). Это тот человек, который шкурой отвечает за запуск проекта. На проект назначается команда. Как правило — стабильная (мы стараемся не менять её в ходе проекта, если это возможно). Команда — несколько человек, которые способны выполнить проект от начала до конца. Есть специальная роль — скрам-мастер: человек, который следит за правильностью процессов, помогает команде решать её проблемы, смотрит, что бы команду не обижали.
4) Плюсы и минусы проектной работы?
Пропустим.
5) Какими знаниями должен обладать «режиссер» или диджитал-продюсер, в общем, тот, кто собирает команду на проект?
Основные знание — это понимание технологий и грамотная коммуникация. Все крутится вокруг этих двух моментов. Если человек разбирается в технологиях как боженька, но замкнут, не любит разговаривать, не способен создать хорошую, деловую атмосферу вокруг себя — вряд ли с ним можно делать серьезные проекты. Если человек хорош в коммункациях, умеет вести переговоры, договариваться, конструктивен, но не понимает технических ограничений или возможностей — высока вероятность, что его будут «задуривать» (чаще всего не со зла, а в силу когнитивных искажений), он будет плохо понимать, что вообще происходит и вряд ли он будет лидером среди технарей.
Контекст — Гайд по созданию менеджера проектов из человека обыкновенного в блоге студии Сибирикс.
6) Как коммуницировать в проектной команде, если она разбросана по разным городам, странам и часовым поясам? (конкретные рекомендации — какой ПО использовать, как проводить собрания и прочее)
Это уже давно не проблема. Мы используем чаще всего скайп. Очень неплох Google Hangouts.
Что касается самих совещаний, каждую неделю я и менеджеры Сибирикса участвуем в десятках переговоров, совещаний и обсуждений проектов. В основном, конечно, с заказчиками. Но хватает и внутренних активностей: планингов, стендапов, ретроспектив. Без совещаний (этого маленького зла) проект сложнее странички в Тильде не запустить.
У совещаний есть ритм. Иногда быстрый, четкий, все по делу. Иногда — чувствуешь, как драгоценное время утекает сквозь пальцы. Но с чего вдруг? Мы люди опытные, как проводить совещания, знаем. На просторах интернетов и в книжных магазинах полно литературы (и комиксов Дилберта) о том, как проводить совещания. Паттернов и анти-паттернов.
Контекст — скачать, распечатать и повесить на стенку чек-лист по совещаниям от студии Сибирикс
7) Какие тренды в организации удаленных команд вы видите в перспективе 2−3 лет?.
Видно, что на рынке произошло некоторое разочарование удаленной работой сотрудников. Выше накладные расходы на менеджмент и транзакционные издержки на коммуникацию. Очень трудно обеспечить вменяемый уровень безопасности для удаленщиков. Бывает, что нужны доступы к серверам или каким-то внутренним ресурсам компании (файлам, документам, клиентским файлам, каким-либо ноу-хау компании). Даже обеспечение безопасности внутри корпорации — довольно непростая техническая задача. С удаленщиками, имеющими доступ к ключевой инфраструктуре компании, все становится в разы сложнее. Многие крупные компании потихоньку убрали или сократили удаленку. Например, IBM.
Хотя на многие работы (в основном, рутинные и простые), не требующие большого количества командных активностей, удаленка — это хороший вариант. Особенно с проверенными, четкими и лояльными исполнителями. Тем не менее, на сложных проектах (строим самолет или создаем новый двигатель) ядро команды всегда будет выгоднее держать под рукой, в зоне прямой видимости.
