С Евгенией Поповой, основательницей агентства по подбору удаленного персонала HR-Monster, мы поговорили о мотивации удаленных сотрудников.
— Начнем с того, что есть финансовая, нефинансовая мотивация и самомотивация. Удаленный сотрудник всегда имеет имеет причину работать на удаленке. Основная причина — приобрести работодателя, который разрешает ему решать какие-то свои желания или проблемы, по которым он хочет работать дома. Поэтому, если у человека есть причина работать удаленно, то сам факт того, что его берут на такую работу — это уже для него мотивация.
Второй вид мотивации — это самомотивация. Каким я должен быть, чтобы работодатель был мною доволен? При удаленной работе на самомотивацию можно делать самые большие ставки. При самомотивации будет и самодисциплина…
— Простите, я вас перебью, вы описываете какого-то идеального сотрудника. Таких не бывает.
— Не соглашусь с вами. Давайте разделими удаленных сотрудников на две категории — эксперты и массовый персонал. Экспертом человек становится после того, как достигает успеха в чем-то. У такого человека есть самомотивация, потому что деятельность, которую он выбрал, приносит ему успех в жизни и деньги.
Если мы говорим про массовые вакансии, то да, ими нужно управлять. У таких людей еще низко выражена экспертность в каком-то деле и для них нужно придумывать различных мотивационные схемы с точки зрения управления этими сотрудниками.
К финансовой мотивации мы относим возможность заработка. Я всегда выступаю за такую пропорцию — 20% заработка — это фиксированная часть и 80% - это премии за успешно выполненную работу. Также я устанавливаю критерии, по который сотрудники получают бонусы раз в квартал. К нефинансовой мотивации мы можем отнести проведение конкурсов. Например, конкурс на самого дисциплинированного сотрудника. И вести онлайн-доску почета.
— Да, все, о чем я сейчас говорю вам, я применяю в своих компаниях. В частности, онлайн-доска почета. Это некий рейтинг, в котором мы говорим, что у нас в компании принято быть таким — дисциплинированным, вовлеченным, отзывчивым. И мы придумываем разные инструменты, которые это показывают.
Например, есть такой хороший инструмент нематериальной мотивации как наставничество. Признание — это сильный мотиватор. Если тебя признают достойным воспитывать новичков — это сильно мотивирует. Плюс к этому наставники — ближайший кадровый резерв и при развитии компании руководителей отделов подбирают как раз из наставников.
— Я недавно прочитал статью специалистов Альфа-банка, которые написали следующее: «Игреки умеют работать только на эндорфинах». Мотивация работы удаленщика связаны возрастом? Что говорит ваш опыт?
— Сотрудники делятся на категории по возрасту и у каждой категории свое стереотипное поведение. И какая разница, где его проявлять — в офисе или на удаленке? Иксы более инертны, но при этом они более ответственны. Задачу они могут воспринимать как большую сложность, при этом Иксы чаще готовы брать на себя ответственность. Все эти психотипы также проявляются на удаленке. Но здесь другой момент, который я бы хотела отметить. Игреки в большей степени соглашаются на удаленную работу. Они более гибкие.
А Иксы соглашаются, потому что у них нет выбора. Просто у нас есть регионы, где у мало работы, а Иксам нужно семью содержать, кормить детей и поэтому они ищут возможность заработать любым способом. И услышав об удаленной работе, они начинают переучиваться. И для них это работа. А у Игреков удаленная работа — это как возможность. Они видят в этом плюшку интересную.
— Может ли карьера послужить мотиватором для удаленного сотрудника? Ваш опыт это подтверждает?
— Конечно. Когда вы берете сотрудника в офис или на удаленку, вы должны выявить мотиваторы, которые привели его к вам. Мы задаем эти вопросы чтобы понять, а что он вообще хочет? Какая потребность выражена ярче всего?
Есть люди, которым важна стабильность. Они будут задавать вопросы про трудоустройство. У них много опасений, для них нужно некое документальное подтверждение. Это пусть мнимая, но стабильность.
Те, кто во главу угла ставит свое развитие, прокачивание скиллов, будут задавать совершенно другие вопросы. Какие перспективы есть у сотрудников, что за коллектив, как будет компания развиваться дальнейшем и так далее.
Другими словам, нет особых различий в том, как сотрудник ходит на работу — в офис ножками или диджитально. Карьеру можно строить и там, и там. Те компании, которые внедряют у себя удаленку, через некоторое время с легкостью назначают и руководителей на удаленке.
—А как предпринимателю общаться с удаленными сотрудниками?
— Если компания не развалилась через какое-то время — это значит, что предприниматель справился с удаленным менеджментом. И когда он берет на работу удаленного руководителя, он уже понимает, что такое удаленный менеджмент. Он уже умеет взаимодействовать с сотрудником, который далеко от него расположен. Которого он не видит визуально. Зачем ему каждый день видеть и общаться с удаленным руководителем?
— Ну вот вы упоминали на семинаре про серию писем «Че за фигня» как элемент накачки в случае косяков. Это же тоже элемент мотивации?
— Нет, это уже элемент управления. Мы ведь не можем штрафы называть мотивацией, если сотрудник сделал что-то не так. Если предприниматель транслирует тем или иным способом свое недовольство за качество выполненной работы — это не мотивация. Это метод управления под условным названием «морковка спереди, морковка сзади». Мы просто эту морковку периодически меняем местами. Понимаете смысл?
— Я часто использую для мотивации следующий метод — отмечаю в чате сотрудников, которые отлично справились с тем или иным заданием. Делаю это при всех, прилюдно. Это сильно мотивирует и тех, кого я похвалила, и тех, кого нет. А вот если сотрудник накосячил, то разговор идет только в личке. Задаю вопросы — почему, по какой причине, что помешало, как исправить и так далее.
— А есть особенности вербальной мотивации по отношению к письменной мотивации в мессенджере? Помните, как у Тютчева: «Нам не дано предугадать, как слово наше отзовется…»
— Не нужно выбирать в формате «или-или». Мы проводим совещания голосом по понедельникам, чтобы настроить сотрудников, поставить им задачи на неделю. И при этом у нас обязательно есть часть совещания, где мы кого-то хвалим. А в чате решаем оперативные вопросы.
— Я задал этот вопрос потому, что в уже сложилась некая субкультура общения в чатах. Например, сообщение в чате с точкой на конце часто воспринимают как агрессию по отношению к тому, кому оно адресовано. И масса других нюансов общения в мессенджерах.
— Есть такое. А если там стоит восклицательный знак, то это вообще крик. А если пишут большими буквами, то это воспринимается как катастрофа.
— Такие нюансы учитываете?
— В целом, да. Но здесь мы больше говорим о сетевом этикете, чем об управлении и и мотивации.
— Любопытная деталь. Последний вопрос — вы используете облачную табличку в Excel, где каждый сотрудник раз в день или неделю пишет свои достижения. Смысл в том, что вы таким образом говорите сотруднику, что вы с ним рядом, что вы за ним наблюдаете. Это элемент мотивации через надзор?
— Нет, это опять же элемент управления и контроля. Этот файл условно называется «общий рабочий стол». На этом столе помещены все нужные для работы документы, отчеты и так далее. Любое действие, которое делает сотрудник, должно оставлять за собой цифровой след. Когда мы ставим сотруднику задачу или он что-то выполняет, он должен это где-то отражать. Не должно быть хаотичного бардака, чтобы где он захотел, там и отметил. Мы должны создать для него шаблон инструмента, с которым он будет работать. Где он будет показывать результат своих действий.
— Спасибо за интервью!
Подписывайтесь на мой канал в Яндекс. Дзене «Фигачу на удалёнке с 2011»
