Основатель TheQuestion Тоня Самсонова рассказала о личном опыте организации дистанцинной работы в компании.
Сегодня наш сервис TheQuestion — это четыре команды: редакция/маркетинг в России и Англии, продажи, разработка. У каждой из них — автономный руководитель. Сотрудники находятся в разных частях света: в Таиланде, Казани, Москве, Минске, Лондоне и других местах. Некоторых ребят, с которыми ежедневно помногу общаемся, мы никогда даже не видели вживую. Для нас привычна ситуация, когда переписываясь в мессенджере, мы получаем сервисное уведомление «Вы уверены, что хотите отправить сообщение, которое придёт в несколько часовых поясов?»
На старте мне говорили: «Это невозможно. Нельзя открывать компанию, не находясь рядом с командой. Ты не сможешь ею управлять». Они были неправы. Впрочем, есть несколько важных нюансов, которые нужно знать, если вы руководите проектом издалека.
1.Сотрудникам нужна взаимная обратная связь
Мы долго думали, должны ли наши команды работать отдельно и поняли — без взаимодействия людей продукт не выстроить. Программисты должны видеть и слышать, как их работа сказывается на метриках проекта, что происходит в редакции и продажах, какие у компании планы. В мессенджере такие вещи не решаются — человеческое присутствие незаменимо. Если команда распределена и не сидит вместе, им не хватает small talks в курилке или за чашкой кофе. В этих разговорах, не связанных с конкретными рабочими задачами напрямую, люди рефлексируют и обсуждают процессы в целом. Важно, чтобы сотрудники могли таким образом говорить и чтобы все друг от друга получали обратную связь.
Иначе в какой форме узнать то, о чём не спросишь напрямую?
2.Присутствие руководителя необязательно. Обязателен эффект присутствия
Мы перепробовали много офисов и поняли, что самое эффективное — когда есть длинные белые столы и можно работать друг напротив друга. Я создала ситуацию, в которой я за этим столом как бы сижу. В московском офисе стол упирается в стенку, на которой висит большой экран. Там стоит камера с панорамным обзором и очень чувствительным микрофоном. У меня в Лондоне тоже стоит большой экран, который постоянно показывает, что происходит в офисе. Сотрудники тоже видят, что происходит у меня в течение рабочего дня. Эта трансляция не для планёрок — она идёт постоянно, фоном. Так технологии дают ощущение присутствия в офисе.
3.Результат должен быть у всех на виду
Идеальная ситуация для компании, когда у всех перед глазами общая панель с аналитикой. Тот самый экран, на котором у меня транслируется офис, совмещен с Google Analytics. Мне не важно, какие решения сотрудник в офисе принимает в конкретный момент — я смотрю на результат. Тут все просто — ставишь процесс на рельсы и смотришь исполнение KPI.
4.Бесцельные личные разговоры — двигатель прогресса
Если с выстроенными процессами всё понятно, то метрик для придумывания нового не существует. Это самое трудное в удаленной коммуникации. При общении по телефону или скайпу время всегда ограничено. Полчаса поговорил и ничего не придумал… А может быть, идея придет на 31-й минуте? Ты уже упустил возможность. Когда ты физически рядом, плотность беседы ниже. Прорывы и новые эффективные решения могут быть только, когда люди вместе.
При координации работы из Лондона мне до сих пор не хватает бесцельных неформальных разговоров с сотрудниками.
Тимбилдинг сам по себе бесполезен. Можно, конечно, веселиться и отдыхать, но настоящий тимбилдинг — это когда вы вместе работаете над задачей.
6.В удалённой работе важно выработать правила коммуникации
В TheQuestion заведено, что если сотрудник онлайн в каком-то мессенджере, он должен отвечать в течение пяти минут. Когда мы нанимаем подрядчика или начинаем с кем-либо работать, один из критериев выбора — скорость реакции. Скажем, если мы видим, что в течение полутора часов человек не отвечает на сообщение, понимаем, что работа не пойдёт. В удалённой коммуникации мы не можем столько ждать.
Еще один важный принцип общения в распределённых офисах: очень высокая степень автономии и «взрослости». У любого сотрудника на любом уровне в работе возникают вопросы: начал писать текст или код, и что-то пошло не так. Вопрос в том, как человек поступает, когда он столкнулся с проблемой. Лучший вариант — когда он в такой ситуации сам прикидывает варианты решения проблемы и советуется с коллегами насчёт выбора, а не откладывает задачу или отвлекает других от работы. В последнем случае приходится бросать всё и вникать в детали работы коллеги, а так работать невозможно.
7.В управлении есть методы и полезные практики. Но нет законов
В организации работы нет правильных или неправильных подходов. Всё определяется результатом. Единственная ошибка, которую можно совершить — не доверять себе. Часто бывает, что не очень опытный руководитель прочитал, что надо делать так-то и так-то, но работа строится неэффективно. Делать нужно так, как вам удобно достигать результата. Если ты столкнулся с проблемой, ты можешь пойти и посмотреть, как в целом эта проблема решается. Но если ты не сталкиваешься с конкретной проблемой, сидеть и читать, как правильно обустроить офис, не нужно.
8.Не стесняйтесь учиться у других
Я хожу по офисам банков, технологических и других компаний в Лондоне и в Москве и задаю вопросы о том, как у них устроены процессы. Это очень полезно.
9.Начинайте работать раньше сотрудников
Эффективно начинать рабочий день хотя бы на час-полтора раньше сотрудников. То же касается и количества рабочих дней — очень хорошо, если руководитель может посвятить воскресенье подготовке к началу рабочей недели.
Записал Александр Белановский. Источник — Идеономика. Фото: Жанна Бобракова
