Владимир Демченков больше года руководит отделом веб-разработки в IT-Agency.
Он и его команда отвечают за вёрстку, программную разработку, поддержку и развитие клиентских сайтов. Часть веб-разработчиков работает дистанционно. О том, как руководить распределенной командой, Владимир рассказал нашему сайту.
— Так же, как и всех остальных. Для нас принципиального значения не имеет, где человек находится. Средства коммуникации, которые у нас есть, позволяют нам общаться со всеми одинаково. Во-первых, у нас есть командный Slack. В командном чате пишутся какие-то общие вещи, плюс люди там между собой общаются группами и так далее. Во-вторых, постоянно идут летучки по проектам, командные хэнгауты на несколько человек по различным вопросам, и таким образом новый сотрудник втягивается в работу. У нас есть внутренняя база знаний, мы проводим семинары для сотрудников. Новые человек постоянно находится в общении, у него не создается ощущение, что он один. Сам я работаю в этой системе в агентстве почти год и разницы не замечаю — нахожусь я в офисе или где-то еще.
— Вы назвали Slack, Hangout. Что еще применяете для для координации работы?
— Основных мест общения у нас пять: это почта, Slack, Skype, Hangout и таск-трекер. В нашем случае это Active Collab.
— Как вы действуете в случае большой разницы по времени, например, плюс пять или минус пять часов?
— В рамках моего опыта самый большой часовой разрыв у нас был шесть часов в плюсовую сторону. У нас был сотрудник, который сидел в Чите. Глобальных неудобств это не доставляло. У нас есть базовые часы, когда мы ждем ответа от человека на какой-то вопрос или сразу, или через час. При этом он не обязательно в эти базовые часы должен работать. Мы совершенно нормально ставили планерки во время базовых часов. У него самый поздний базовый час на тот момент был 12 часов вечера, его все устраивало.
Многое от настроя человека. Уже во время собеседования я говорю: «Есть базовые часы. Работать можешь, когда хочешь, но в базовые часы нужно быть готовым ответить на что-то срочное и в чем-то срочном помочь». То есть человек с самого начала настраивается, способен он в этой ситуации работать или не способен. К нам, как правило, не идут люди, с которыми часовой разрыв больше 5 часов, потому что многим это тяжело. Тем, кому это не тяжело, работают.
— Поясните, базовые часы — это что такое?
— Есть некий отрезок времени с одиннадцати до семи по Москве. Человек может находиться в это время где угодно: может в машине сидеть, кофе пить, свои какие-то вопросы решать, но у него есть что-то, с помощью чего он может с нами коммуницировать, если есть какие-то срочные вопросы, или решать какие-то срочные проблемы. Собственно, все, что от него требуется в базовые часы. Что касается работы, то время, когда программист кодит, не имеет значения. Кому-то комфортно это делать в шесть утра, пока птицы поют. У кого-то ночью высокая производительность. Самое главное, чтобы был результат. Исполнитель говорит: «Я выполню задачу за n часов и n дней. У вас результат будет, условно, 5 ноября». 5 ноября результат есть — вопросов к человеку нет.
— Да, разные. Мы не работаем с фрилансерами в классическом виде, то есть, условно, кто-то пришел на биржу, заказал какую-то работу, работу сделали, ему заплатили электронную денежку. У нас есть два типа работников в компании: внештатники и штатные сотрудники. Разница между ними следующая: внештатник не так сильно завязан на базовые часы, он может фрилансить, внештатник может работать парттайм (неполное время), внештатнику платится почасовка, притом, что это тоже все легально, в белую и так далее. А штатник — это человек, у которого зарплата и все, что этому присуще. Почему мы просим штатных сотрудников не заниматься фрилансом? Потому что очень опасно, когда человек загружает ту же самую часть мозга не на работе. Рано или поздно, вся эта история начинает конкурировать. Поэтому мы предлагаем тем, ранее занимался фрилансом и переходит к нам в штат, закончить с фрилансом и даем на это шесть месяцев. Шести месяцев, как правило, бывает достаточно, чтобы не резко обрубать. Те, кто принципиально не хотят от фриланса отказываться, они спокойно себе работают во внештате. К ним и запросы другие, от них и отдача немного иная. Глобально для нас внештат и штат ничем не отличаются, только разницей в оформлении и по деньгам немного.
— Вы уже больше года руководите распределенной командой веб-разработчиков в IT-Agency. У вас уже накопился опыт. Какие все-таки сложности возникают при работе в распределенной команде?
— Иногда бывают такие люди, которых очень сложно вовлечь в общение. Они замыкаются в себе, закрываются, сидят. Они не являются полноценными участниками команды — вот это очень проблемно. Если люди недостаточно общаются, испытывают дефицит общения, с ними возможны проблемы в будущем в чем угодно, вплоть до некачественно сделанной работы. То есть они не живут в теме. Выход нашелся достаточно быстро: начали очень активно коммуницировать, делать образовательные программы, различные штуки внутри IT-Agency. Это очень сильно помогает людей растормошить.
— Вы сейчас говорите о системе знаний, которая существует в IT-Agency?
— Да. Люди, когда приходят к нам, помимо того, что они работают, они очень здорово прокачиваются и развиваются в том, что им интересно, в том, что им нужно для работы. Мы этому всячески содействуем, насколько можем. Пилотно запустили в веб-разработке свои собственные семинары по нашим технологиям — работает совершенно прекрасно. Люди оживляются, начинают задавать вопросы, чем-то интересуются. Был один случай, когда человек вообще сменил профиль своей деятельности, потому что его потряс семинар коллеги.
У IT-Agency есть квартира в Москве, которую используют как гостиницу. Любой сотрудник может приехать, пожить в квартире бесплатно, походить в офис и пообщаться вживую. Это тоже очень помогает в работе распределенной команды.
— Да. У нас есть люди, которые постоянно путешествуют. Если они приезжают в города, где работают наши удаленные сотрудники, то они с ними встречаются, развиртуализируются. Это все происходит только по личной инициативе, но система прекрасно работает. Так складывается фундамент распределенной команды.
— Кто эффективнее работает — удаленный сотрудник или сотрудник в офисе?
— На распределенке эффективность существенно выше. Прямо очень заметна разница. В офисе люди могут три часа простоять, прокурить, посмеяться над шуткой, еще что-то, а на распределенке такого нет. Люди очень четко понимают, что от них требуется из-за того, что здесь мы не просим людей высиживать положенные восемь часов. Нас интересует только результат. Все эти люди понимают, что их оценивают за результаты. Это очень серьезно повышает эффективность. Конечно, это не умаляет того факта, что человек, пришедший на удаленку, по умолчанию должен быть ответственным. Некоторых людей просто невозможно перевоспитать.
— Производительность и качество — это же не тождественные вещи, правда?
— Я в слово «производительность» закладываю, в том числе, и качество. Это не тождественные вещи, безусловно, но одно без другого, в хорошем смысле, не живет. В плохом — живет, конечно. У нас все-таки весьма специфическая работа, и очень часто требуется людям как раз полное отключение от внешнего мира — зайти куда-то, сесть в тихий уголок, сосредоточиться на чем-то и что-то сделать. На удаленке это сделать объективно проще, чем в офисе. Когда человеку нужен офис, он просто берет и приезжает в него или открывает скайп, начинает со всеми общаться, раз он не может приехать. Но вне офиса скрыться от всех и выключиться на час, на два, на три ему существенно проще, нежели это делать в присутствии большого количества людей.
— Очень многие руководители, а вы руководите веб-разработкой в «IT Agency», все-таки боятся того, что при работе с удаленными сотрудниками они теряют некий контроль над процессом. Как вы себя ощущаете? Вот вы точно знаете, что ребята не подведут? Вы контролируете полностью ситуацию?
— Я контролирую, но тут вопрос еще такой — контролировать или регулировать. Есть такой тип руководителей, которые пытаются зарегулировать любой процесс, влезть в каждую мелочь — неважно, удаленная работа, работа ли во офисе, — чем они процессу в итоге мешают. Я не из них. Я поддерживаю личную персональную ответственность и командную ответственность. В моей команде с этим все хорошо. То есть я контролирую процессы в основном верхнеуровневые. Иногда, когда требуется моя помощь, я спускаюсь пониже, смотрю, что там происходит, чем-то помогаю, консультирую. Но я не вижу проблемы в том, что команда, работая на удаленке, начнет отлынивать от процесса, начнется какой-то бардак. Просто, если ты не уверен в своей команде, то не имеет значения — удаленная работа или офисная. Команда везде может работать плохо и везде может работать хорошо. Зависит это и от уровня управления командой, и от уровня людей, которые набирают сотрудников, их персональной ответственности. Хороший руководитель проверяется именно тогда, когда его нет на рабочем месте. Я в своей команде совершенно уверен. Я тестировал специально эту тему: во время отпуска выключал вообще все девайсы и раз в день вечером просматривал, случилось что-то или нет. У меня команда в основном прекрасно проработала эти две недели без всяких проблем.
— Отлично. Значит, боязнь руководителя в потере контроля за качеством работы в распределенной команде вашим опытом не подтверждается.
— Моим опытом не подтверждается. Все зависит от руководителя и от команды, а не от типа работы — офисная или удаленная. Проблема всегда в людях.
— Все понятно. Спасибо за то, что поделились своим опытом работы в распределенной команде.
Беседу вел Андрей Байкалов
